这篇文章集中概括了明茨伯格在管理与领导力问题上的观点：什么样的管理才是真正有效的管理？一个健康的组织到底需要什么样的管理？管理和领导之间究竟是什么样的关系？

明茨伯格认为，我们不应该把领导和管理区分开来，更不要神话领导的作用。因为缺乏管理的领导，是杂乱无章的领导；而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理。在这一点上，他与领导力研究领域的主流意见有着明显的区别。了解他的这个观点，是理解本文所倡导的“无声的管理”的一个前提。（岳占仁）

管理界的聒噪之声

各类现代管理书籍堆满了书架，发出的聒噪之声震耳欲聋。比如，《企业再造》（Reengineering the Corporation）这本书就在封面鼓吹：“应该怎么经营企业？把你所知道的统统忘掉，因为它们十有八九都是错的。”这么一句话，就把几百年的成功经验全盘否定了。

报纸刊物发出的声音也同样刺耳，纷纷把成功归于个人，把领导人推上神坛。一本杂志这样写道 ：“郭士纳（时任IBM公司董事长兼CEO）用了4年时间，为IBM增加了400亿美元的市值。”400亿美元全凭一己之力?

管理界总有一些闹哄哄的词语萦绕在我们的耳旁。且不说真正有效的管理常常看似平静乏味，我们先来谈谈下面 4 个被大肆炒作的概念：

——全球化（Globalization）。 全球布局不等于全球心态。哪一家公司是全球公司？BA？AT&T？还是IBM？据我看来，最像全球公司的可能要数壳牌，它的高级管理人员大多来自两个国家，是我所知道的其他公司的两倍。

——赋能授权 (Empowerment)。真正做到赋能授权的组织不会谈论这个话题，那些大张旗鼓大谈特谈的组织一般在这方面有所欠缺。他们先是大费周章地让每个人都噤若寒蝉，然后再施恩似地“赋能授权”。真正的赋能授权是一件再自然不过的事情 :人们分工明确，职责清楚，像工蜂一样井然有序、自动自发地工作。

——变革（Change）。 变革一词可谓是登峰造极的管理噪音。超级人士（hypermen）大声地鼓噪超级竞争和超级动荡；公司一会向东，一会向西。如今这些无头无脑、莫名其妙的“管理正确”言辞着实让“政治正确”相形见绌。

——领导力（Leadership）。白衣骑士翩翩而来，化一切难题于无形之中。某报章的一个头条报道标题里写道：“AT&T终于有了一位管理者”，接下来的正文中又写道：“前任CEO鲍博·艾伦八年半做不成的事情，阿姆斯特朗上任100天内即大功告成。”过去的 AT&T 疲沓、羸弱、了无生机，现在的 AT&T 重获尊严、活力四射，这一切都是因为有了阿姆斯特朗”。100 天之内创造了奇迹？

数年前，德鲁克说行政管理人员和管理者的区别在于前者循规蹈矩，后者能够灵活创新。近来，索尔兹尼克（Abraham Zaleznik）指出管理者做的仅仅是管理，而领导人却能领导我们，指引方向。现在我们已经不满足于仅仅发挥了“领导作用”的领导人，而改为呼唤“拯救企业”的英雄了。相信过不了多久，英雄也将过时，众人期待的将是救赎我们的神。

我们再回到《企业再造》这本书。“在企业再造过程中，重要的是我们‘今天’打算怎样组织工作，因为无论是市场的需求，还是科技的力量，‘今天’都已与昨天大大不同。企业昨天是怎么做的，人们昨天是怎么做的，与企业再造没有什么关系。”

今天，总是今天。但是，如果你想洞见明天，首先你必须学会了解昨天。只关注现在，弃昨天于不顾，是非常不可取的。今天那些热门的、流行的理论或做法看起来光芒四射，但是这光芒却让我们眼花缭乱，无法看清事实的真相。

“大变革”也面临同样的结局。或许问题就出在所有这些“大变革”上。卓越的领导人走了以后，所有的一切也崩溃了，

这样的领导人还称得上卓越吗？或许好的企业根本不需要变来变去，因为它们的领导人没有急于建立“丰功伟绩”，把企业陷入一个又一个危机之中。因为这些优秀公司的管理风格一向含蓄，不事张扬。

净化我们的组织和思维方式

迄今为止，人类在医疗卫生方面做出的最大贡献是什么? 不是发明了盘尼西林和胰岛素，而是非常简单的一件事情——净化了自来水。或许现在该是时候净化一下我们的组织和思维方式了。谈到这里，我想谈一下与安静管理有关的几个词：

——激励（inspiring）。安静低调的（quiet）管理者不必向下属赋能授权，因为这是理所当然的事情。他们善于激励他人，为营造一种开放、充满活力的氛围而默默地做制度方面的建设。低调的管理者善于增强人们之间的感情，他们不会把下属当作可替换零部件一样的“人力资源”（顺便说一句，在管理学界，自古至今再没有比“人力资源”更能侮辱人的字眼了），而是尊敬每个人，把他们当作大家庭的一员，大家团团结结，和和睦睦。当你赋予了人们信任，也就不再需要向他们赋能授权。

——关心（caring）。低调的管理者关心他们的组织 ;他 们不会像外科医生那样把组织切得七零八落，元气大伤。他们治病于未然，对组织的状况和细枝末节了然于胸，知道在 合适的时间、用合适的方式来处理问题。

——潜移默化（Infusing）。在一家大型航空公司工作的一个人告诉我说 :“如果你想知道我们这些年都遇到了哪些问题，看看我们总部有多少部门就行了。每遇到一个新的问题，我们就成立一个新的部门，专门对付这个问题。”这是入侵式管理。有个新问题就插进一个人或成立一个部门。不重视现有部门和其他人的意见——因为那是过去了。

低调的管理注重潜移默化，用润物细无声的方式来推行变革，虽然只是和风细雨，但贵在坚持，所以终将效果显著，影响深远。他们不会突如其来地搞一些走走形式的剧烈变革，而是让每个人都负起责任，让变革在公司生根发芽。

——主动性（Initiating）。安静的管理不是空降兵。它来源于基层，但它从来不离开基层，而是在基层工作，因为战略的制定正是始自基层。

安静的管理融入到了公司的日常事务中，所以管理层对于公司的情况了如指掌，能够提出并推行有效的创新举措。

珀西·巴内维克（Percy Barnevik）不是 ABB，郭士纳也不是 IBM。一个健康的组织不需要频频更换“英雄领导人”; 它是一个共同的社会系统，会自然平稳地渡过领导层改组带来的变化期。

安静的管理是以历练为背景的深思熟虑。它是智慧，是信任，是专心致志，是判断力。安静的管理之所以行之有效，是因为这样的领导层众望所归，也就是说，领导层是组织里不可或缺的一部分，受到大家普遍的尊敬和认可。

只有尊重昨天，才会预见明天。这让今天充满乐趣。其实，最好的管理是无声的管理。这样，人们就可以说 :“我们自己把这事做成了”。因为确实如此。

作者：亨利·明茨伯格，管理学大师，经理角色学派的主要代表人物

来源：本文原题“Softly, Softly Over Blood And Thunder”，原载于Financial Times, October 1998.

导言：岳占仁，领教工坊研究中心

编辑：木木